Scrum Master VS. Coach Agile

[@ScrumLife]

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[@dulgan4105]

Bonjour ! Je suis en plein changement dans l'entreprise ou je travaille. J'ai proposé puis été missionné pour opérer un transformation agile dans mon entreprise. Au regard de ce qui est dit dans cette vidéo, je me placerai dans un rôle de coach agile, opérant un changement vers l'agilité, puis y prenant part en tant que Scrum master. J'ajouterai qu'en tant qu'agence de développement pour de nombreux clients, j'ai choisi de ne pas adopter strictement SCRUM mais de nous en inspirer en appliquant kanban. Merci pour toutes vos vidéos, support de divers ateliers que j'ai pu mener directement et de réflexion conduisant de profonds changements dans notre entreprise !

[@ScrumLife]

Avec plaisir ! Prendrez-vous le temps de nous raconter comment ça se passe et quel résultats cela aura donné ?

[@dulgan4105]

Scrum Life Je n’y manquerai pas ! On est en plein dedans pour le moment donc j’attendrai d’avoir un peu de recul

[@mariemto2050]

D'accord sur le Scrum Master qui finalement est le Coach de l'équipe, mais le coach doit lui maîtriser différéntes postures: formateur, coach, mentor, consultant et aussi être en capacité d'adresser de plus grand périmètres. Le coach doit également avoir bcp de background, avoir navigué dans de nombreux contextes pour être en mesure de prendre de la hauteur pour poser les meilleurs diagnostics. Voilà pour moi la grande différence. Merci Scrum Life pour votre travail !

[@ScrumLife]

Salut et merci pour ton partage de point de vue. En quoi ce que tu décris ne s'applique pas aussi au Scrum Master ? C'est vrai qu'on a oublié d'en parler dans la vidéo, il y a l'excellent article sur le sujet de Barry Overeem sur les 8 postures du Scrum Master : www.scrum.org/resources/8-stances-scrum-master Par ailleurs traduit en français ici : wikiagile.cesi.fr/index.php?title=Les_8_postures_du_Scrum_Master

[@Ludo---]

Bonjour, la vidéo n'est pas la dernière mais petite question, pour vous quelle différence entre AGILE Master et COACH Agile ? Merci.

[@ScrumLife]

Et bien, tout dépend de ce qu'on entend par "AGILE Master" ? Pouvez-vous nous en dire plus ?

[@ZifnabHydre]

J'ai souvent observé ce débat dans les cercles Agile/Scrum, parfois avec une certaine rivalité (plus ou moins gentille) entre les 2 métiers. Et je reste toujours circonspect moi-même. Dans de grosses organisations, souvent avec un modèle finalement assez pyramidale et hiérarchisée le SM est cantonné à une équipe (comme si cela était péjoratif). Il est aussi sous la "supervision" d'un CA, qui lui-même est parfois sous la "supervision" d'un CO (Coach Organisationnel). La raison principale ? La culture de ces entreprises qui a pour habitude des niveaux définis de hiérarchie. Fondamentalement, il y a déjà quelque chose de perturbant par cette vision. Parfois cela est sous-entendu par l'interprétation du framework de scalability mis en place : Nexus, SaFe, etc. Et cette mentalité se réflète alors au sein des communautés. La question n'a pas manqué d'arriver de la part de la Direction/Management: "Veux-tu devenir AC ou rester SM ?" À laquelle j'ai répondu : "Quelle est la différence ? J'accompagne dans son quotidien plusieurs équipes opérationnelles sur le terrain ainsi que l'équipe tactique (PO/PM, etc.). On choisit et teste ensemble le framework et les outils à mettre en place, on s'essaye à garder un bon flow de communication entre les différents cercles, et on a pour objectif d'avoir un cycle de travail de qualité." Si c'est pour le titre, peu m'importe comme l'organisation souhaite m'appeler tant que les personnes comprennent mes activités. Si c'est pour le salaire, en quoi serait-il perturbant qu'un SM gagne plus qu'un AC ? Au final, la question je l'ai aussi tranché personnellement (mes propres motivateurs) : je préfère rester à un niveau "terrain". J'aime la dynamique humaine et les challenges de ces équipes. Et parce que j'aime cela, j'ai agrandi ce cercle de travail avec le middle/top-management afin de mieux soutenir et épauler ces équipes et l'organisation. Ce n'est pas facile car il est simple de rapidement disperser ses efforts. Mais plus ces équipes sont Agile dans "l'âme", plus d'autres membres se montrent à l'aise à réaliser du coaching Agile à leur tour (sans que cela ne soit leur rôle officiel). Tout est question de progression générale. Et au final, je considère ma mission principale réussie lorsque ces dynamiques de collaboration entre membres et équipes sont bien ancrées. Au delà de tout cela, j'ai ma façon d'expliquer à mes collègues mon métier. J'utilise l'analogie du monde de la psycho-sociologie. - Soutien l'individu : le psychologue - Soutien l'équipe : l'anthropologue - Soutien l'organisation : le sociologue - (et il y a un bonus) : l'historien Les 3 mondes doivent collaborer ensemble car le micro se nourrit du macro, et inversement. "L'historien" aide l'ensemble à se rappeler les réussites et échecs passés pour raconter l'évolution de son ensemble.

[@ScrumLife]

Merci beaucoup pour ce partage et retour d'expérience ! Selon toi, quels sont les 3 plus gros challenges que tu rencontres pour faire bouger cette organisation dans la bonne direction ?

[@ZifnabHydre]

@@ScrumLife J'espère ne pas tomber dans de trop grandes généralités, mais voici les 3 (4) plus gros défis rencontrés : 1. Au niveau de l'organisation (tous les départements) qui ne sont pas forcément habitués à ce que signifie "avoir le mindset Agile" et ont du mal à réellement créer des canaux de discussion efficaces ou à prendre du recul pour changer certaines choses. Par exemple, dans une des organisations dans laquelle j'ai travaillé, pour faciliter cette transition, nous avons introduit une variante "Agile" que nous trouvions plus simple à interpréter pour les non-initiés et plus globale à toutes les équipes : "Modern Agile" (4 grandes valeurs) Cela sous-entend aussi que ces différents groupes sont soutenus par des SM/AC (en réalité, pour simplifier, nous nous sommes présentés comme des "Coachs d'équipe" - ce qui inclut le mentoring, le teaching, le guiding, le coaching et le fait d'être facilitateur/supporteur). Aussi, je recommande à mes collègues SM/AC d'être présent sur au moins 2 équipes : une "terrain" et une "tactique", même si je sais que cela est exigeant. Cela nous aide à mieux comprendre et observer les différentes réalités, et donc suggérer des changements plus adaptés. 2. Au niveau du middle-management qui est souvent tiraillé entre un besoin de contrôle (par peur de l'échec et suite aux attentes du "upper-management" mais aussi des équipes terrain) et un désir d'autonomie et d'efficience pour eux-mêmes. Pour répondre à cela, nous mettons en place des "cercles d'entraide" avec des membres volontaires (6-7 personnes max pour rester à une taille humaine de collaboration efficace). Souvent par corps de métier, parfois multi-métiers selon le type de besoin. Cela dans le but de créer des liens forts, recevoir de la (re)connaissance extérieure, mais aussi de l'aide ponctuelle. Le travail se fait aussi à travers la redéfinition des attentes de synchronisation (information à donner/recevoir, décision à prendre, etc.) pour chacune de ces équipes. Par la suite, vient l'apprentissage et l'accompagnement de "l'art de la délégation responsable". Ce qui signifie aussi une compréhension respectueuse du travail accompli par les collègues, la prise en charge de responsabilité (supervisée ou non), et au final, la confiance par la capacité à être autonome dans un périmètre donné. 3. Au niveau des équipes opérationnelles (terrain) qui souffrent parfois d'un manque de reconnaissance (interne mais aussi externe). Souvent relié à des fonctionnements historiques en silo. Ici, c'est davantage par l'expérimentation et la prise de "risque" pour démontrer un succès rapide que le changement se réalise. En offrant cette possibilité aux équipes, cela les aide à prendre courage et confiance en leur capacité, mais aussi à démontrer une capacité à ne pas être que des "do-ers". La vulgarisation des impacts et valeurs techniques est aussi une partie attendue pour aider à cette transition. La reconnaissance externe devient plus présente par la visibilité de ces actions et le retour positif (apprentissage pour les membres, valeur directe d'affaires, etc.). 4. J'ajouterai malgré tout un 4ème gros défi lorsque l'organisation progresse : celui de l'émergence de changement de périmètre d'action (qui s'élargit ou se spécialise). Celui-ci est probablement le plus complexe au final, car il implique une réorganisation progressive de l'ensemble de l'organisation, tout en veillant à ne pas brusquer inutilement les choses. Surtout si les unités sont à des niveaux différents de progression. Lorsque les choses "vont bien" pour une équipe ou un département, leurs besoins croissent et iront challenger d'autres départements (pas forcément prêts). Note: Au passage, nous partageons votre chaîne et recommandons vos vidéos à nos équipes et membres :-). Nous les traduisons parfois en anglais (puisque la moitié de nos collaborateurs sont anglophones).

[@ericlannemajou6956]

Bonjour, Autant je rejoins la vidéo sur le rôle de Scrum Master, autant la description succincte qui est faite du coach Agile ne ressemble pas à mon quotidien. C’est dommage d’avoir pris ces raccourcis !

[@ScrumLife]

Salut Eric, que manque-t-il selon toi et qui ne fait pas partie du rôle de Scrum Master ? -- JP

[@ericlannemajou6956]

Bonjour Jean-Pierre, merci de m'offrir cette opportunité de réponse et de complément. J'ai été SM pendant plusieurs années avant de devenir Coach Agile et voici quelques informations sur les différences. Celles-ci ne sont pas autant sur les compétences qui peuvent être acquises en posture de coach et qui sont empruntées au coaching professionnel mais sur le mandat et les leviers. Le SM fait partie de l'équipe, a un mandat au niveau de l'équipe et dispose donc de leviers internes à l'équipe. Comme il fait partie du système équipe, il s'avère que parfois il fait aussi partie du problème et il ne peut donc pas résoudre ce dernier. C'est pour cette raison qu'on peut faire appel au coach Agile qui ne fait pas partie de l'équipe. Les autres personnes de l'organisation voient également le Scrum Master comme faisant partie de l'équipe avec les biais que cela peut engendrer (et c'est normal). le Scrum Master est partie prenante dans l'équipe et ne peut avoir un comportement neutre (protection de l'équipe), surtout si on lui demande d'agir à un niveau d'abstraction supérieur (agilité à l'échelle). Concernant les coachs Agiles, ceux-ci ne font pas toujours des missions de court terme. De la même façon que le rôle de Scrum Master a évolué ( je me rappelle de ta conf : 1 semaine dans ma peau de SM), le rôle de coach Agile a également évolué et se rapproche parfois de celui du coach professionnel dans sa posture. Je précise cependant que je ne suis pas coach Professionnel et que je ne joue pas non plus à l'apprentie sorcier avec les gens (cf live) Je considère que ceux-ci sont assez autonomes et intelligents pour faire leurs choix et les assumer. Les missions dans les entreprises peuvent être de longues durées et malgré ceci, il n'est pas toujours donné de pouvoir constater le fruit de notre travail auprès des personnes... Cette durée permet cependant d'acquérir une meilleure connaissance de l'entreprise et de considérer le système globalement ( avec certaines limites liées à la connaissance du système) pour apporter des solutions plus durables. Pas mal d'articles traitent aussi du paradoxe du coach Agile entre consultant et coach et mon intention n'est pas d'ouvrir une polémique. J'espère avoir pu apporter un certain éclairage sur le sujet, ces éléments sont issus de mon expérience personnelle et ne sont pas une généralité. Je pourrai parler plusieurs heures de ce que je fais mais je vais m'arrêter là. A ta dispo pour échanger de vive voix sur le sujet car à l'écrit, cela serait trop long ;-)

[@mwood292]

Je partage tout à fait ce point de vue. Le Scrum Master passe une partie de son temps à coacher le PO, la dev team, les stakeholders et plus largement toutes les fonctions de l'entreprise. Selon moi, plus l'équipe Scrum est mature, plus le rôle du Scrum Master va se transformer en coaching.

[@ScrumLife]

J'aime bien dire en effet qu'il y a plusieurs phase dans le rôle du Scrum Master : une première phase, relativement courte, d'apprentissage des pratiques, pour laisser l'équipe gérer leurs pratiques et se concentrer sur d'autres choses. - Const

[@froggy58400]

4:35 "Structuré ça avec Kanban": exactement ce que je viens de faire pour une de mes équipes car c'était plus pertinent (L'expérience est en cours et nous analyserons régulièrement si c'est toujours adéquat). Et pendant ce temps là, je continue avec Scrum pour une autre équipe car là c'est plus pertinent. Donc en effet en tant que Scrum Master / Coach Agile il faut garder cette vue d'ensemble et bien analyser ce qui a du sens pour une équipe pour éviter de l'enfermer dans un framework qui n'est simplement pas le meilleur pour les conditions dans lesquelles elle travaille.

[@ScrumLife]

Tout à fait ! Tu nous diras ce que ça donne, promis ? 😁

[@foconn8743]

Bonjour , j'ai qu'une expérience en projet en tant que PMO et j'aimerais me lancer dans le poste de scrum master. En effet j'ai vu l'une de tes vidéos, ou tu mentionnais le fait qu'une certification ne suffit pas , il faut quoi en complément pour être scrum master.

[@ScrumLife]

Il faut... Un bon état d'esprit ! Même la PMO peut être menée de manière agile, en aidant les équipes à construire leur reporting de manière efficace et qui correspond à leur contexte, mais aussi et surtout en mettant le reporting au service des équipe : aider les équipes en prenant du recul sur leur situation. L'idéal est d'avoir une ou plusieurs expériences en équipe agile, pas forcément en tant que Scrum Master. Si tu es chef de projet, tu peux tenter de candidater à des offres de "chef de projet agile" -- il y a fort à parier que le travail ne sera pas si agile que cela, mais en utilisant ton expérience de chef de projet tu devrais pouvoir rentrer et une fois sur place tu pourras expérimenter l'agilité. Evidemment il faudra faire attention à ne pas juste être chef de projet à l'ancienne, surtout si c'est ce qu'attend ton responsable (et cela malgré le "agile" sur l'offre d'emploi) et te tourner vraiment sur les équipes et sur le succès des produits et des utilisateurs. Par ailleurs, une prochaine vidéo sortira bientôt spécifiquement sur la question de comment passer de chef de projet à Scrum Master : abonne-toi bien et active les notifications pour être sûr de ne pas la rater ! -- JP

[@Juli1Roux]

Pour moi la principale différence entre ces deux titres la est l'impact hiérarchique que la personne peut avoir. En soit le scrum master au niveau équipe, le coach agile au niveau manager/direction Le but final est le même juste le discours a adapté et les enjeux a prendre sous un angle différent mais je suis persuadé que ce sont tous les deux des métiers de coaching ! :-) Merci pour votre avis ! (Reste plus qu'a convaincre les entreprises :p)

[@ScrumLife]

Salut Julien et merci, Est-ce qu'un Scrum Master capable de parler aux managers et à la direction n'arrivera pas à créer un meilleur environnement pour son équipe ? Est-ce qu'un coach agile capable de parler aux équipe n'arrivera pas à mieux mener la transformation de l'entreprise ? Au-delà d'un manque de séniorité d'un côté ou de l'autre, le Scrum Master/coach agile aguerri doit être capable de parler aux deux... Tout comme il doit s'adresser aux deux pour à la fois avoir les pieds sur terre avec les "doers" mais aussi faire changer l'organisation en profondeur. Qu'en dis-tu ? -- JP

[@Juli1Roux]

@@ScrumLife Hey :-) je partage ton avis sur ces deux roles la ! Cependant comme tu le dis dans cette vidéo le quotidien et l'historique des consultants/reconversion fait que les "anciens" se retrouvent a etre coach agile et les petits nouveaux scrum master. Navrant surtout quand il s'agit d'ancien directeur de programme qui se recycle de manière forcer pour continuer a faire de la prestation....

[@David-w404]

D'après mon expérience dans une ESN, j'ai vu ironiquement tout les anciens chefs de projets devenir tout à coup coach agile (car l'agilité est un business qui se vend très bien). Les scrum master étaient plutot des anciens dev ou des profils junior dans le management. Côté grosse entreprise j'ai aussi malheureusement vu cette vision du scrum master cantonné à l'équipe et le coach agile proche du client et loin des devs. Il y a vraiment deux mondes qui n'aiment pas se mélanger.. Toutes les entreprises n'ayant pas une forte culture IT ont vraiment du mal avec ça je trouve.

[@JudoJujitsuTalence]

En fait, le soucis des coach agiles en france, c'est bien qu'on ne cherche pas des coachs mais des consultants agiles. Un coach agile n'est pas du tout, enfin, ne devrait pas travaillé comme un ScrumMaster ou un consultant Agile, mais avant tout comme un coach. Détaché du résultat profond, car son résultat à lui c'est la prise de conscience et le changement qui en découle. C'est vraiment dramatique qu'en France, on en soit encore là, car cela limite grandement notre capacité à faire évoluer nos entreprises car la solution vient souvent de l'extérieur (consultant) au lieu de l'intérieur (coach). En effet le scrum master peut et même est le coach agile de son équipe pour la faire grandir, le coach agile devrait agir à travers tout le système pour faire emerger tous ce qu'il y a de bon et accompagner le changement profond d'un point de vue systémique. Arrêtons de voir nos entreprises comme une hierarchie mais plus comme un organisme et on pourra avancer

[@ScrumLife]

On ne peut qu'être d'accord ! Les choses avancent mais lentement, jamais assez vite. 🤬 J'imagine que ce que tu décris est ce que tu essaies de vivre toi-même ? Es-tu consultant justement ? -- JP

[@JudoJujitsuTalence]

@@ScrumLife oui, consultant indépendant

[@ScrumLife]

Merci, comment fais-tu pour te forcer / t'aider à être dans une posture de coach plutôt que de consultant, alors que tu interviens toi-même en tant que consultant ? -- JP

[@JudoJujitsuTalence]

​@@ScrumLife J'ai la chance d'avoir une formation de coach professionnel à la base, la posture de coach est la plus naturel pour moi. J'ai aussi une forte conviction dans la capacité du coaching à faire évoluer les consciences. Quand j'interviens en tant que consultant tout dépend de la situation. Parfois ce n'est pas possible en effet, quand on vise le mur par exemple. Sinon, j'essaie de prendre une posture de Mentor/Coach avec l'envie de développer la réflexion. Cela me permet de garder une neutralité plus marqué, d'être focus objectif/solution et cela permet à mon coaché de prendre du recul. Je partage avec lui sur ma compréhension de ce qu'il me transmet uniquement, rarement sur ma vision des choses, ou alors pour ouvrir des possibilités, partager une ressource ou une expérience

[@agileproductaccelerator]

Deux- trois éléments pour alimenter le débat :) - www.qualitystreet.fr/2010/03/19/le-scrummaster-nest-pas-un-coach-agile/ - www.qualitystreet.fr/2019/06/20/scrum-master-lindispensable-relais-du-coach-agile/ Et pour une description plus approfondie de ces nouveaux métiers (et des autres Product Owner, Chapter Lead, Manager Agile...) : www.amazon.fr/REVOLUTION-RH-AGILE-Lagilité-lagilité/dp/B085K96ZG2

[@LeSprinkler]

"Coach agile, Scrum Master, c'est le même travail". Amen.

[@ScrumLife]

😎

[@DayLifeAgile]

J'oserais même dire... twitter.com/agilep/status/1106161240198561792?s=19

[@ScrumLife]

😈

[@esouillat]

Vu le titre de ta chaine, la réponse est dans la question. Et quand les questions sont mal posées, cela donne ce type de vidéo. C'est autant un faux débat que pouvais l'être XP vs. Scrum à une époque. Autant comparer des pommes avec des poires.

[@ScrumLife]

Merci Emmanuelle, on ne souhaite pas comparer les rôles dans le but de dire qui est le plus utile, mais plutôt d'aider les spectateurs à trouver dans quel rôle ils ou elles devraient se tourner pour s'épanouir. Est-ce que tu penses que la vidéo passe à côté de ça ? - Const.

[@esouillat]

@@ScrumLife Hello, dans le titre vous utilisez "versus", c'est à dire "contre". Ensuite, si je vous suis bien, vous comparez le coaching à du consulting, ce qui est faux, nous ne sommes pas médecins, nous n'avons pas d'ordonnance à prescrire pour le bien de l'organisation ou de l'équipe (et de toute façon, nous ne sommes ni écoutés, ni entendus). Comme un.e Scrum Master (Mistress), nous aidons les équipes à dégager leurs propres solutions dans leur contexte d'entreprise, sinon c'est l'échec assuré, mais ça vous le savez déjà. Perso, je ne connais aucun coach prescripteur, je ne connais que des aidants. Il existe bien des chef.fes de projet "Agile" qui se prennent pour des coaches, des consultant.es donc, qui sont en général le signe de l''abandon d'une entreprise à réellement évoluer, ce qui mène toujours au dark agile. Et le dark agile n'est pas un métier de coach Agile :) Pour beaucoup de coaches, notre taf consiste surtout à tenter de renverser la pyramide (le management au service des équipes) ou à aplatir cette même pyramide... Je vous laisse imaginer nos journées depuis les tranchées ^^' Enfin, si un .e "coach" demande à un scrum master de ne pas sortir de sa "bulle" pour améliorer l'organisation car c'est le "rôle du coach" de parler au management, il faut qu'il ou elle change de métier. Pour faire évoluer un contexte, il faut l'aide de tout le monde. Avec amour, Emmanuelle