【会議のブレストは創造力奪う】コロンビア大教授 シーナ アイエンガ-／視力失って気づいた「大きく考えろ＝THINK BIGGER 」／大ヒット『選択の科学』著者【PIVOT GLOBAL】

[@ryantakeshita4574]

司会MCをしたPIVOT竹下です。会議のブレストで良い案は出ないーーブレストは苦手なので…共感しました。 大喜利大会でわーわーやるより、じっと1人1人が悩み抜いてから集まったほうが、ミーティングも短くなる。 ブレストは準備ゼロで成立しちゃうので、やった気にもなる。 静かな準備が最強かも？

[@Hiro-hp3xl]

近年まれに見る素晴らしいインタビューでした。自分が解決したい問題を意識して、成功のイメージを持つ。そこに至るために何が自分で不足しているかを考え具体的な行動に落とし込む。幅広い業界内外の知識が必要。

[@waiwai8572]

ブレスト一つ取ってもPDCAなんですね。やっぱり、これって意味あるって思ったら見直さないと、いつまで経っても生産性が向上しないんだと思いました。一方で、各自がロジックに仮説を構築してから行うようにすれば、一転して有用だと正しく理解する事が出来ました。どうもありがとうございました。

[@issy_spex]

「意義ある選択をせよ」 見応えのあるよい番組でした。

[@moca6427]

竹下さんの声が落ち着くし、素晴らしい聞き手、英語の勉強にもなるのでこれからも継続的に英語のインタビューお願いいたします

[@wash0811]

開発者、特に理系の人たちでブレストが有効と考えている人たちはもともとかなり少ないんじゃないかな。ごく一部の人が様々な経緯でひねり出してるだけで合議で出るアイデアなんか無い。 大衆（リーマン）が天才嫌い、合議好き（無責任）なのと表裏一体ということで。

[@lennon1207]

竹下、こういう世界基準のコンテンツはスイートスポットだ。みんな日本人の専門家の話なんて聞き飽きてるから。今こそ日本を世界レベルに🌍

[@jejeje7679]

めっちゃ分かる。ブレストとか言って資料なしで会議設定するやつは滅びれば良いとずっと思ってた。

[@無題-w5u]

この対談はすごい！👍です

[@izy9653]

スティーブジョブズの凄さは天才やカリスマ、独裁的なリーダーシップにあるのではない。そのイメージとは逆で、周りをよく見てよく聞く人だったから、iMAC以降の時代にぴったりマッチしたプロダクトをベストなタイミングで真つま先に市場に出せたのだとおもう。天才ではなく、過去の経験と広い世界に対して開かれた感受性を持っていた、グッドリスナーだった事が大きい。決して「俺の夢について来い」タイプの起業家じゃなかったと思う

[@sally0214]

私もずっと思ってました！ ブレストなんて、考える時間もなく、良いアイデアは生まれないと。 新しいアイデアって、そんな単純で簡単なものではないです。 時間を要します。 だから、ものすごく納得して、スッとしました😊

[@tetsuyae.3286]

質問内容が秀逸すぎる！

[@hitomih8888]

ブレストの正しい順序がよく理解できました。

[@なまにく-h2w]

英語コンテンツやってくれるのは最高。この人のほんは選択の科学に続きこれも読みました。 ただyoutube的には聞き流しできないのが痛い（英語勉強しないといけないw

[@kobobma]

ステップ4が圧倒的に難しいな 特に経験豊富な人とそうじゃない人とで差がかなり出そうだ でも参考になった

[@loskotas0403]

Nice work! 一人ひとりに考えるスペースを与える、組み合わせなどによって新しい選択肢を作る思考を入れる、その思考の材料になる知識を幅広く入れる、問題の本質を突き詰めて新しい解決策を作る、など勉強になります。 ジャム実験とスタートアップ内の多様性と親ガチャの話はやや脱線している気がします。 もっと個人個人にアイディアを出させて、試させて、イノベーションを起こさせるには、日本企業はどう変容していくのが良いか聞いてもよかったかと思います。

[@tou-kon]

とても興味深い内容でした！シーナアイエンガーさんが、いなり寿司が好きで、京都大学でも学び、日本人のコミュニケーションに苛立ちを感じながらも、そこから戦略的コピーによりThink biggerの最後のステップである第三の眼の着想を得たというエピソードに親近感を感じました。

[@meetfswfinancialsocialwork3557]

翻訳秀悦

[@hisaogyakushi6401]

ブレストのような"場"を設けなくてもITのおかげでモデレーターが適切に進行させれば、より広い視野に立ったアイデアが生まれそうという事ですね。確かに実行案選定・計画段階での合意形成をもって実行時の合意形成もできた気になっていたように思います。特に開発(MKT)部隊と実行(OPE)部隊が分かれている場合、引継ぎ時点が責任分界点になり開発部隊は次のプロジェクトに移り、実行部隊は決められた内容を粛々とこなすだけになって形骸化しがち。本来なら両方に通底した責任者・担当者を置くべきですがセクショナリズムに侵されていたり人手不足を理由にしてそうもいかなかったりします。PDCAで云えばC,Aで次のサイクルで改善すれば良いという考え方ではなく、その手前のD段階で精度やパフォーマンスを高めるためにも、P段階での問題意識を解決への意気込みと共に共有・引継いだ上で実行の合意形成を図る必要があると理解しました😊 これって裏金問題と同じ構図？P(政治資金規正法・政治改革大綱)の問題意識がD(収支報告書記載)に引継がれずに形骸化、C,Aに至ってはまともに機能すらしていない😰

[@Mimi-gu6vo]

モヤモヤしてた事が腹落ちしました。

[@Hanaziniogamero]

こういうコメントって素直なんか無能なんか